有关河南投资集团、南航集团及山西国资国企改革的三篇文章_河北省国有资产控股运营有限公司

有关河南投资集团、南航集团及山西国资国企改革的三篇文章

发布时间:2020-05-21 10:51   浏览数:

编者按:

子曰:“三人行,必有我师焉。择其善者而从之,其不善者而改之。”本期选编了有关河南投资集团、南航集团及山西国资国企改革的三篇文章。其中河南投资集团通过调整投资方向,布局产业以金融、基础设施和基础产业、战略新兴产业为主,产业结构更加科学合理,发展后劲十足。南航集团以增资扩股的方式引入300亿元的地方国有资本,不仅大幅降低企业的资产负债率,为主业发展提供强有力的资金保障。而且为南航集团加快建立现代企业制度,持续转换经营机制提供了有利契机。山西国资国企改革则紧紧抓住契约化管理这个牛鼻子, 严格选聘管理团队、科学制定契约目标、授权放权和考核激励动真碰硬,推动企业的科学化管理。三种改革方式各有千秋,希望能为我们各级领导提供择善的素材。

 

河南投资集团:打造一流国有资本运营公司

 

按照“基金+产业”的发展模式,积极探索发展多种类型、形式的基金,打造基金群

河南投资集团有限公司作为河南省首家国有资本运营公司试点,以资本为纽带,以上市公司为平台,以基金为工具,着力打造国有资本运作平台、社会资本合作平台、产业结构升级平台和省市联动发展平台。

河南投资集团介绍,截止2019年5月底,河南投资集团总资产达到1681亿元,净资产500亿元,综合实力位于全省前列,在全省国有企业中具有较大的影响力和引领带动作用。近几年集团调整投资方向,布局产业以金融、基础设施和基础产业、战略新兴产业为主,产业结构更加科学合理,发展后劲十足。

“管资本”为主

河南投资集团以管资本为主转变运营模式,承担服务战略和市场运作功能,推进经营模式、投资方式、运营对象、盈利模式、体制机制方面实现“五个转变”

在经营模式上,从投建管融投管退转变;在投资方式上,从直接投资为主向基金投资和集团直投并重转变;在运营对象上,从运营自有资产为主向运营国有资本和社会资本为主转变;在盈利模式上,从经营企业获取利润向股权运作、资本运营获取投资收益转变;在体制机制上,向去行政化、强专业化、走市场化转变。

良好的业绩得益于河南投资集团的市场化运营和资本运作水平。其先后代表省政府支持中原银行组建,成功实现H股上市,支持中原证券A+H股上市,中原信托5次增资扩股;通过资产重组、定向增发等方式,推动电力、水泥等优质资产整体上市,加快非上市资产盘活变现,资产证券化率稳步提升;设立了22家基金管理公司,主导或参与发起设立了33支基金,在实践中培养了一支专业化资本运营团队。通过资本运作、资产置换、债转股、资产剥离等措施,推动资产重组工作取得了阶段性成果,水泥资产置出上市公司,置入基础设施资产,更名城发环境转型环保产业上市公司,在资本运营方面积累了丰富的经验。河南投资集团以资本为纽带,将省级平台的资本、专业化优势与市地资源、项目优势相结合,打造省市联动发展平台,通过规模化、专业化提高经营水平,共享中后台降低运营成本,基础设施子公司城发环境与地市成立合资公司推进安阳、鹤壁等31个垃圾发电项目。近几年,公司围绕金融、基础设施和基础产业、战略新兴产业投资,推动资产结构优化调整,三类资产占比超过85%,金融资产占比达到50%,资产结构和质量进一步提升。

在体制机制方面,河南投资集团按照重塑职能、激发活力的改革路径,建立运作规范、管理顺畅、监督到位的管理体制。加快构建一级强、二级专、三级活的运营架构,其中,集团总部突出战略管控,强化战略决策、资本运作、资源配置、监督评价、党的建设五大核心职能;二级公司形成独立运作的专业运营平台,作为资本运作主体。三级公司定位流动性强的项目公司,优化股权结构,宜参则参,宜控则控,集团管控的架构体系逐步完善。

建立基金矩阵

河南投资集团按照“基金+产业”的发展模式,积极探索发展多种类型、形式的基金,打造基金群。目前,公司共组建基金管理公司22家,发起设立和管理了战略新兴产业、军民融合等33支基金,是集团撬动社会资本、服务战略落地的主要工具。比如,战新基金成立一年多,直接或间接投资企业64家,带动落地产业及项目投资规模逾100亿元。军民融合基金主抓项目落地,全面扫描省内外项目资源,储备项目85个,已有6项进入实质投资阶段。

通过政府引导基金履行集团国有投资公司职责使命,扩大集团(受托)管理和可共享利用的资源;通过战略新兴、军民融合、PPP及各板块子公司产业基金重点支持政府和集团推进发展的产业领域,发挥政府战略工具、突出集团投资主渠道作用,谋求规模化发展;通过创投基金探索推进科技型、高新类战略新兴产业,培育积累高附加值和战略性投资资源,深度对接资本市场,提升资产流动性和收益性;通过并购基金聚焦特定和细分产业进行战略和并购投资,助推资本运作和资产管理两翼齐飞、互为依托、快速壮大

河南投资集团基金板块按照“1+N+M”管理体系,致力于打造形成覆盖初创、成长、成熟的企业全生命周期,跟、参、控全运作形态,基金设立期、投资期、退出期有机错配、良性循环、滚动发展的基金矩阵

1是指河南投资集团系统整个基金板块的统一的综合性投资与管理运营平台。N则是1公司旗下根据基金投向、属性并结合产业类型所打造的存量及增量的N个基金管理公司及基金(子基金)。M是由N进一步发散拓展而成的子基金管理公司和子基金、项目基金及项目。

在建立基金矩阵的过程中,河南投资集团注重突出重点,一方面着力打好战略新兴产业基金、军民融合基金、PPP基金三支规模和影响大、涉及产业覆盖面宽的基金发展攻坚战。另一方面,将充分发挥子公司在专业、资源和团队力量上的优势,参与或发起设立产业(专项)基金管理公司和基金。

在基金管控方面,河南投资集团的做法是集团做好顶层设计和战略统筹,构建灵活高效的体制机制,具体经营管理职责任务下沉企业。集团基金部及相关部门、子公司,根据不同职责作为基金的参谋员、守门员、指挥员、裁判员、运动员、联络员、统计员、服务员。从集团层面来说,承担着指导谋划基金战略规划、发展思路和运营机制,监督督促和考核企业经营管理完成集团战略和目标要求的职责。

按照分级负责考核监督、责任压力分解传导的原则,河南投资集团会对基金方案、募投情况、协议执行、投资效果等进行评价。针对不同行业、企业,实现考核评价一企一策,考核以定量指标为主、定量考核与定性评价相结合,考核结果与团队利益紧密挂钩。在基金运作方面,坚持国企属性与市场化相结合的原则,在集团层面对基金投资方向、策略、模式等进行战略性、原则性把控的基础上,重大项目由集团前置进行核心要素的把关,一般市场化业务则由基金管理团队和基金投委会各尽其责、自主决策。

四两拨千斤

作为河南投资集团重点打造的一支基金,河南省战略新兴产业投资基金备受瞩目。

河南投资集团与中金资本合资设立的中金汇融基金管理有限公司负责管理河南省战略新兴产业基金。中金资本是中国领先的私募股权投资基金管理平台之一,在管规模约3000亿。河南投资集团与中金资本的合作,赋予了河南战新基金全球化眼光、专业化能力、强大的朋友圈和优质的项目源。基金成立一年半以来,围绕河南省10+8战略领域,聚焦信息产业、新能源环保、医疗健康、物流、消费升级、先进制造、教育、城市升级等八大产业,通过设立子基金、股权直投、产业落地等多种方式,投资带动产业,引导龙头企业到河南布局,支持河南省产业转型升级。

设立战新产业基金的目的一方面是为了加快河南省经济结构调整,促进产业优化升级。另一方面也是为了参与国内外资源配置,增强区域竞争能力。河南省战略新兴产业投资基金有利于充分调动政府资源,通过四两拨千斤的杠杆效应,撬动更多金融资本和社会资本投入于河南省战略新兴产业。

被寄予厚望的河南省战略新兴产业基金有哪些优势和特色?河南投资集团表示,该基金同步设立、并行运作公司制、有限合伙制两种模式的两支战略新兴产业投资基金的母基金,开展直投+子基金的投资。利用两种组织形式、两种管理方式基金的特点,相互协调配合、并行运作,弥补各自缺陷与不足,满足集团不同侧面和关注点的需求。公司制母基金由河南投资集团系统全额出资组建,并由集团全资的基金管理公司管理,主要侧重于有效贯彻政府和集团投资意图,作为集团对外开展交流合作的平台。合伙制母基金由集团作为主要出资人,与国内具有央企和境外股东背景的顶尖投资机构中金资本合资设立的基金管理公司管理,按照市场化模式和机制管理。

河南投资集团作为国有资本运营公司试点,并于2018年入选国企改革双百企业,公司逐步形成了深化国企改革推动高质量发展的思路和目标。

未来,公司将坚定发挥服务战略和市场运作功能,在前期工作的基础上,用好改革的“政策包”、“工具箱”,持续深化综合改革,推进基金运作等方面“三大升级”、努力实现市场化体制机制等“三大突破”,打造国有资本运营公司“升级版”,努力成为国内一流的国有资本运营公司。


南航集团宣布正式实施股权多元化改革


首次采用央地合作模式

 

2019年7月20日,继国药集团之后,中央企业集团股权多元化改革迎来新突破”——中国南方航空集团有限公司(南航集团)正式宣布引入广东省、广州市和深圳市的国有资本,成为第一家采用央地合作模式,实施集团股权多元化改革的中央企业。作为地方国资入股央企集团首单,它的意义何在?南航此次增资又将流向何方?

20日,南航在北京正式宣布实施股权多元化改革。也就是说,在集团层面引入广东省、广州市、深圳市的国有资本。再具体来说,就是广东省、广州市、深圳市通过它确定的投资主体,广东恒健投资控股有限公司、广州市城市建设投资集团有限公司、深圳市鹏航股权投资基金合伙企业(有限合伙),以现金方式各自向南航集团增资100亿元,合计增资300亿元。至此,南航也成为了首家采用央地合作模式,实施集团股权多元化改革的中央企业。

广东恒健投资控股有限公司党委书记、董事长温文星向中央广播电视总台中国之声记者说,本次增资和股权划转后,南航集团股权结构是:国资委持股61.798%,广东三方投资主体各持股10.455%,社保基金会持股6.866%。温文星说:广东省层面是恒建,广州市是广州市城投,还有深圳的鲲鹏公司,三家公司一共持股是31.5%,每家公司大概持股10.45%,而且以后决策层,我们三家公司都会派出董事参与到南航集团的董事会决策,会提高南航集团的现代化治理,提升南航现有的单一股东的活跃度。

以增资扩股的方式引入300亿元的地方国有资本,对南航而言,最直接的影响是什么呢?南航总会计师肖立新直言,这会大幅降低企业的资产负债率,为主业发展提供强有力的资金保障。而除了获得发展所需的资金外,股权多元化改革更为关键的意义在于,可以为南航集团加快建立现代企业制度,持续转换经营机制提供有利契机。肖立新说:这次300亿资金进入南航以后,意味着南航集团从国有独资公司变成国有全资公司。南航集团可以进一步优化资本结构,进一步完善董事会决策机制,市场化经营机制,有利于做强做优做大国有资本。

记者了解到,当前,在一带一路沿线38个国家和地区的68个城市,南航开通了172条航线,年承运旅客1500多万人次,是中国与沿线国家和地区航空互联互通的主力军。南航集团董事长王昌顺承诺,本次增资资金在使用上,将主要用于南航主业,服务一带一路和粤港澳大湾区建设。王昌顺说,南航集团将按照合作协议的有关要求,尽快完成增资扩股工作,把增资资金主要用于发展航空运输主业,加大运力投入,拓展国际航线网络,建设广州枢纽,推动广州、深圳市场一体化发展,促进广东省内航空运输均衡发展,发挥航空优势,更好地服务一带一路和粤港澳大湾区建设,助推广东改革发展和高水平对外开放。

党的十九大报告提出,深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出,加大集团层面公司制改革力度,积极引入各类投资者实现股权多元化

2018年,国药集团引入国投和中国国新,实现首例央企集团层面股权多元化改革突破。国资委副主任翁杰明说,这次南航引入广东省国资委,是央企集团层面股权多元化改革又一次突破。央地联手模式对国资委探索完善国资监管体制、推进由管企业向管资本转变都具有重要意义。中央企业集团层面的股权多元化,就是在国家资本的主导下,适度地吸收各个国有企业的资本,形成股权多元化的格局。这对于壮大中央企业的实力,完善中央企业的治理结构,实现激励机制的跃升,有明显的意义。对于我们不断地完善国有监管体制的改革,推进以管企业向管资本转变,也同样具有重要的意义。下一步我们将会继续积极稳妥地推进这项改革。

值得关注的是,国资委主任郝鹏在20日的南航股权多元化改革签约发布会上明确提出,南航集团要努力打造集团层面股权多元化改革样板。业内人士认为,这一表述意味着,未来央企集团层面混改或股权多元化改革将不断推向纵深,新探索、新实践有望继续涌现。

 

契约化:山西国资国企改革的“牛鼻子”

 

山西省国企资产在该省企业中占比达2/3,24家省属国企资产在该省国企中占比超2/3,两个2/3,充分说明了国企特别是省属国企在山西省经济社会发展中的重要地位。

对于肩负建设资源型经济转型发展示范区、争当全国能源革命排头兵、构建内陆地区对外开放新高地使命的山西而言,国企一子,关乎全局。2017年山西国资国企改革攻坚战启动之初,山西省委书记骆惠宁旗帜鲜明地提出:国企不改,转型无望。”“山西国企国资已经到了非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行的历史关口。

时代引领,使命召唤。契约化改革的汾酒试点打响了山西新一轮国企国资改革的发令枪。完不成任务,董事长走人的一纸军令状让山西国企改革特别是山西省属国企的契约化改革受到了全国范围内的广泛关注。三步并作两步走,三年任务两年完,汾酒改革释放出来的巨大发展势能最终为山西省属企业全面推行契约化管理铺平了道路。

山西省副省长王一新明确提出,山西国企国资改革要紧紧抓住契约化管理这个牛鼻子,全面打破传统考核模式,通过科学鲜明的考核导向,推动省属企业加速转型,实现高质量发展。

改革两年多,蹄疾步稳;成效之显著,有目共睹。盈利企业增盈,亏损企业减亏或扭亏为盈——经济效益的大幅提升是显绩,更宝贵的是企业经营管理模式、干部职工理念的重要转变和内生活力、动力的显现。

契约化后,契约双方目标更加明确,责、权、利进一步明晰,权力的下放扩大了基层的自主权,调动了基层干事创业的积极性。推行契约化管理的分、子公司以及各职能部门,采取双向选择、主要负责人组阁的模拟市场化方式,确定主要负责人,组建管理团队,提高了班子决策效率,战斗力进一步增强。部分企业中,主要负责人没有选聘的原班子成员直接转岗或分流,初步实现了干部能上能下。按照效率最大化原则,选用必需员工,分流转岗富余人员,初步实现了员工能进能出

契约化考核推动压力层层传递,管理指标、业绩指标落实到每一个车间、队、组,从上至下主动创新,推动精细化管理落实到位。完不成任务,降职降薪;实现既定目标,物质和精神激励并重并举,薪随效动,初步实现了工资能升能降,还出现了部分中层干部薪酬比班子成员高、一般员工薪酬比干部高的现象,形成了推动企业发展的内生动力。

从山西省属国企的契约化改革实践来看,严格选聘管理团队、科学制定契约目标、充分合理授权放权和考核激励动真碰硬是改革顺利推进的关键环节。其核心是真正理顺企业的责、权、利关系,推动企业的科学化管理。

诚然,山西省属国企契约化管理改革全面推行以来,还存在干部选用机制不完善,干部聘任制和任期制落实不到位,三项制度改革和契约化改革协同推进不快;契约精神不浓厚,刚性考核、有效激励难以兑现;工作开展不平衡,有些企业还未用足用好相关政策,考核分配好人主义等方方面面的问题。

2019年4月召开的山西省深化国有企业改革大会上,山西国企改革进一步确定了2019年的135战略目标,其中,三个突破中明确提出在推行市场化契约化管理方面实现重大突破。山西持续深化国资国企改革的决心可见一斑。

所属类别:探索与实践